Por que a TI, muitas vezes, é vista nas empresas como uma área que só faz gastar dinheiro? Será que esta imagem é verdadeira? Por que será que, na hora do aperto, o orçamento de TI sempre é cortado? Por que será que a diretoria executiva não consegue visualizar e nem entender a importância dos projetos de TI para a organização? Alguma vez você já se deparou, dentro de sua organização, com algumas das situações a seguir?
• Projetos sem razão de existência. “Mas será que ninguém percebe que não precisamos fazer este projeto...?” • Persistência em manter vivos projetos “mortos”, ou seja, que não faz mais sentido. “Não vou matar este projeto depois de 03 anos insistindo e investindo nele. Se eu fizer isso agora, estarei afirmando que errei durante todo esse tempo. Vamos até o final, terminar este projeto é uma questão de honra”. • Dificuldade em aposentar de ativos. “Paguei uma fortuna por este equipamento e não vou me desfazer dele. Faremos mais uma manutenção e qualquer coisa fazemos um pequeno upgrade”.
• Muitos projetos ativos e uma enorme quantidade de projetos atrasados. “Temos que iniciar logo os projetos que tiveram seus orçamentos aprovados senão perderemos o dinheiro alocado pela diretoria executiva. Vamos colocar 05 ou 06 projetos para cada gerente de projeto”. • Foco míope e excessivo em tecnologia. “Qual o melhor servidor do mercado? É deste que precisamos”.
• Informação precária ou falta de documentação sobre os ativos que são críticos para o negócio. “Pode fazer a atualização direto no ambiente de produção. Vai ser rápido e, como não é crítico, ninguém vai perceber”. Como existe a Lei de Murphy, a atualização pode não dar certo. Imagine se, por exemplo, o serviço de vendas online ficar indisponível por 10 horas e a empresa deixar de faturar alguns milhares de dólares neste período. Será que alguém perderá o emprego? • Desconhecimento ou estimativa inadequada do TCO (Custo Total de Propriedade). “O que é isso mesmo?”
• Governança inadequada de TI. “Ele está perdidinho... Tem coisas que só acontecem aqui... Se contar ninguém acredita... já tentei ajudar, mas não sou ouvido”.
• Inexistência do processo de gerenciamento de programa.
• Critérios inconsistentes e incompletos para avaliar os investimentos de TI. “A estimativa de investimento de TI para o próximo ano foi baseada na média de investimento, do ano passado, de empresas do mesmo setor”.
As situações listadas acima são algumas que favorecem à falta de credibilidade do setor de TI dentro das organizações e, infelizmente, não é uma realidade muito distante de algumas empresas brasileiras. Mas, o que pode ser feito para ajudar a reverter este quadro? Antes de qualquer coisa, é preciso reconhecer. Reconhecer que algo está errado e que precisa ser melhorado. Reconhecer se você tem a devida competência para fazer esta mudança. Se não tem esta competência, procure ajuda dentro do seu próprio time ou com empresas especializadas.
Situações como estas são resultados de um baixo nível de maturidade ou até mesmo a inexistência de processos relacionados à governança de TI. Sua empresa pratica gerenciamento de configuração, mudança e transição de serviços? Existe um processo de gerenciamento de portfólio de projetos de TI? Se sua resposta for não, lamento dizer que sua organização está sofrendo com a hemorragia de dinheiro , que não para de sangrar, com as ações e resultados obtidos pela TI. Está mais do que na hora de reverter esta situação. Mas, como reverter este cenário? Reverter este quadro não é uma tarefa fácil , pois envolve, principalmente, mudanças de comportamento e culturais. Além disso, a avaliação do cenário e definição e implantação de boas práticas de governança de TI , devem ser executadas sob orientação ou por profissionais qualificados e com a competência necessária para realizar serviços desta natureza. Caso contrário, será mais um projeto fracassado e que o dinheiro investido foi pro ralo. A seguir, segue uma sugestão de etapas para o gerenciamento de portfólio de projetos de TI.
• Determine os objetivos da TI – estes objetivos devem atender as necessidades do negócio e também as necessidades da própria TI.
• Desenvolva o portfólio de TI – avalie os investimentos atuais aplicados tanto para a operação da TI quanto para projetos de TI. Em seguida, identifique potenciais iniciativas/ideia de projetos a serem desenvolvidos e faça um Business Case para cada potencial iniciativa identificada. O objetivo desta etapa é evitar que iniciativas imaturas e/ou que não agreguem valor sejam aprovadas e recebam investimentos para serem desenvolvidas. Desta forma, algumas iniciativas serão selecionadas enquanto outras serão descartadas.
• Balanceie o portfólio de TI – verifique se as iniciativas selecionadas estão bem balanceadas, ou seja, se existe um equilíbrio entre projetos de longo prazo x curto prazo, riscos associados x benefícios esperados, projetos estratégicos x políticos, áreas de negócio atendidas, quantidade de projetos alinhados ao planejamento estratégico do negócio x quantidade de projetos que não estão alinhados às estratégias, mas que são necessários para a organização, quantidade de recursos disponíveis etc. Critérios para balanceamento de portfólio devem ser definidos por cada organização de acordo com suas necessidades, desejos, ambições etc.
• Priorize o portfólio de TI – estabeleça critérios para criar uma lista de priorização das iniciativas que serão desenvolvidas. Isto é necessário porque muito provavelmente será impossível desenvolver todas as iniciativas ao mesmo tempo, devido a restrições de recursos (humano e material), interdependência entre iniciativas etc.
• Comunique o portfólio de TI – defina e estabeleça abordagens para promover uma comunicação eficaz durante o gerenciamento do portfolio de projetos de TI. Comunique o status do portfólio, mudanças necessárias, repriorização, realização de benefícios esperados etc.
Vale ressaltar, que esta sugestão e qualquer outro guia de orientação, não deve ser utilizado ou aplicado ao “pé da letra”, ou seja, devem ser utilizados como referência para que cada organização faça adaptações de acordo com suas necessidades.
Outras questões, muito importantes, para um gerenciamento eficaz de portfólio de projetos estão relacionadas à governança organizacional e aos processos envolvidos no gerenciamento de portfólio. É preciso definir e deixar claro os papéis e responsabilidades dos envolvidos, procedimentos de coleta, avaliação, seleção e priorização de iniciativas, procedimento de mudança e etc. Além disso, é preciso monitorar e avaliar o processo de gerenciamento de portfólio para que melhorias continuadas sejam implementadas.
Há, no mercado, inúmeras bibliografias sobre gerenciamento de portfólio. As bibliografias The Standard for Portfolio Management do PMI e Management of Portfolios do OGC são algumas delas.
