Em outubro de 2015, apresentei uma palestra com o mesmo título deste texto (o arquivo está disponível no Slideshare). Foram poucos participantes, mas o bate-papo foi tão bacana que — apesar do atraso — decidi publicar o texto aqui.
Antes de apresentar os tópicos, vale a pena explicar o porque de visão prática e parcial:
Visão prática: Os tópicos são baseados em situações que vivi, tanto no papel de gerente de projetos ou como membro de uma equipe de projetos.
Parcial: É a minha opinião e a minha experiência, não há isenção aqui.
Vamos lá…
ALGUMA COISA VAI DAR ERRADO
Você pode seguir by the book uma determinada metodologia, framework, processo ou cultura de trabalho, independente dela ser super descolada ou “rígida”, haverá aquele momento em que algo vai dar errado. A sua atuação para resolver o problema é o que fará a diferença.
NÃO SENTE NO PROBLEMA
“Vou dormir e amanhã o problema estará resolvido.”. Esta foi a frase dita pelo gerente do projeto, um mês antes de ser demitido.
Após avaliar o problema, o gerente pode postergar a solução, mas ele nunca deve ser omisso e esperar que as coisas se resolvam naturalmente, esta postura pode contribuir para o fracasso do projeto.
VOCÊ SERÁ O PORTADOR DE NOTÍCIAS RUINS
Sim, é difícil dar uma notícia ruim, especialmente em empresas que costumam penalizar o mensageiro. Mas faz parte do nosso trabalho apresentar a situação do projeto e, como foi dito antes, haverá aquele momento em que a notícia será: “O gato subiu no telhado…”. Então, se você tem medo de cara feia, é melhor buscar outra profissão.
PIOR DO QUE TOMAR UMA DECISÃO ERRADA É NÃO TOMAR UMA DECISÃO
A frase acima não é minha, ela foi dita por um experiente consultor de um projeto que participei.
Quando mostro esta frase para os meus alunos, algumas vezes ouço: “Por que tomar uma decisão errada, quando não tomá-la pode me levar para o caminho certo?”. Sim, pode. Mas você quer delegar o sucesso de uma decisão para o acaso?
Quando você se posiciona como protagonista dentro da equipe (ou seja, quando assume o papel de gerente do projeto), eventualmente tomará decisões erradas, mas, no final, o seu sucesso ou fracasso será determinado por dois indicadores:
Velocidade para corrigir os danos de uma decisão errada;
Saldo no final do projeto (impacto das decisões certas versus impacto das decisões erradas).
Além disso, há situações onde não existe a opção de não tomar uma decisão. Dependendo do modelo de gestão e da cultura da empresa, a equipe ficará parada, aguardando sua decisão sobre qual caminho seguir.
ASSUMA O PAPEL DE GERENTE DO PROJETO
Provavelmente, o seu cliente não vai querer saber se a sua empresa é moderna e adota um modelo de autogestão. VOCÊ é o cara que será cobrado pelo resultado.
VOCÊ TEM MAIS STAKEHOLDERS DO QUE IMAGINA
Esse papo de partes interessadas é tão importante que — só para dar um exemplo — a 5ª edição do PMBOK veio com uma nova área de conhecimento: Gerenciamento das partes interessadas do projeto.
Imagine um projeto para implementar um processo que afetará a experiência do cliente; sendo um serviço terceirizado, você esqueceu de orientar o call center sobre o novo procedimento. O impacto deste “detalhe” será percebido somente quando o circo pegar fogo.
Parece ser um absurdo, mas, na correria do projeto, nossa atenção fica concentrada naqueles stakeholders que atuam no dia a dia do projeto, assim deixamos de lado pessoas e times que são afetados pelos resultados que vamos entregar.
Por isso, é sempre bom perguntar: Esquecemos de algum stakeholder? (dica: o kickoff do projeto é um ótimo momento para fazer essa pergunta)
UM BOM PATROCINADOR FAZ A DIFERENÇA
Fato! Mas não há muito o que fazer aqui… Ou o patrocinador é atuante ou é simplesmente o cara que “assina o cheque” do projeto e fica cobrando os resultados da equipe.
Mas, por favor, não seja igual aquelas crianças que, quando provocadas pelos coleguinhas, logo dizem:
Ô mãããããeeeee!!!! Ele roubou o meu brinquedo!
Parabéns por ter um patrocinador atuante no projeto! Mas isso não quer dizer que você deve acioná-lo sempre que alguém rejeitar um convite para reunião. Se o patrocinador precisa aparecer demais no projeto, ele pode assumir o seu papel na gestão ou simplesmente virar uma “paisagem”, sem força.
Use a imagem deste aliado com sabedoria! Se o patrocinador tiver força política na empresa, ele pode ajudá-lo a navegar pelo mapa do poder (falarei sobre isso) e reforçar a importância do projeto para a empresa.
APRENDA A LER O AMBIENTE
Os stakeholders do projeto podem ser classificados em três tipos:
Resistente: Este cara acredita que o projeto será ruim. Ruim para ele ou ruim para a empresa, na segunda opção é mais fácil trazer o cara para o projeto, pois uma explicação sobre o objetivo e resultados esperados pode eliminar a visão de que o projeto será ruim para a empresa. Mas a resistência pode ser por medo de perder o emprego ou medo de sair da zona de conforto, neste caso, a conversa continua sendo o melhor caminho, mas com uma atenção especial para a gestão da mudança organizacional.
Indiferente: É aquele que só veio para ler os comentários (não entendeu a referência? Clique aqui, aqui, aqui e aqui) e não está preocupado se o projeto vai dar certo ou errado. O indiferente pode ajudá-lo em algumas atividades, desde que não atrapalhe na rotina dele. É alguém que não se sente como membro do time.
Engajado: Aquele que se identificou com o objetivo do projeto. Não preciso dizer que é o seu principal aliado. Procure identificar entre os engajados aqueles que são formadores de opinião, eles podem ajudá-lo a trazer para o barco os resistentes e os indiferentes.
A leitura correta do ambiente te ajudará a tomar a ação mais adequada para cada tipo de stakeholder.
CUIDADO COM O BOICOTE SILENCIOSO
Conte comigo e com a minha equipe! Este projeto é muito importante para nós!
Esta é a frase que o “resistente silencioso” diz na sua frente, logo depois, ele informa a equipe que ninguém deve atender as suas solicitações sem a anuência dele. Nas idas e vindas, você só consegue ajuda do cara um mês após o planejado. Qual é a desculpa? “Estamos na correria! Mas continuamos acreditando no projeto.” Para os outros, ele fala que o projeto é um desperdício e que você não é a melhor pessoa para o cargo.
O boicote silencioso é um tipo de resistência comum, pois não existe o confronto declarado, evitando a indisposição entre os envolvidos, mas o projeto será minado aos poucos, sem o gerente perceber.
Se estivermos falando de alguém influente na empresa, os danos do boicote silencioso serão potencializados, podendo, inclusive, matar o projeto.
Percebeu que o apoio de algum stakeholder não está alinhado com o discurso? Converse com a pessoa e descubra o motivo. Dependendo do nível hierárquico e de influência do stakeholder, talvez o patrocinador do projeto possa ajudá-lo na solução.
Continuaremos o papo na parte dois do artigo.
Obrigado e um abraço!
