Projetar o futuro é um dos principais papéis de quem ocupa posições estratégicas, mas o hábito de controlar é tão importante quanto.
No final do ano passado vários veículos de comunicação destacaram a falência da Tenace Engenharia, empresa que prestava serviços à Petrobrás em 23 diferentes projetos e contava com mais de 3000 colaboradores pelo país, mas assim mesmo chegou a uma situação financeira insustentável quando a petrolífera passou a dificultar a concessão de aditivos aos contratos, uma prática recorrente até então e que aquela utilizava para encobrir sua ineficiência.
Como tantas outras empresas que fecham as portas hoje em dia, a Tenace não ruiu por causa da baixa qualidade dos serviços prestados, mas por consequência da precariedade dos controles gerenciais internos e por confiar que a estatal jamais a deixaria na mão após ter cumprido outros 200 contratos ao longo dos últimos vinte anos de parceria. Mas a deixou.
Discussões políticas à parte, muitas outras companhias têm passado por situações semelhantes em seus mercados de atuação. Quando os ventos sopram a favor, celebram as conquistas merecidas e arrogantemente creem que o seu modelo de gestão basta para suportarem quaisquer dificuldades, afinal o dinheiro continua entrando. Todavia, diante da primeira grande crise, não são poucas aquelas que descobrem que já estavam contando com a sorte há muito tempo.
Hoje em dia é comum encontrarmos empresários hábeis em planejar os objetivos de longo prazo das empresas que estão sob sua direção, o problema é que ainda são pouquíssimos aqueles que aplicam o preciso tempo que dispõem para acompanhar, na sequência, a evolução das ações delineadas . Infantilmente preferem descobrir os resultados só no final, quando pouco resta a fazer.
Projetar o futuro é um dos principais papéis de quem ocupa posições estratégicas, mas o hábito de controlar é tão importante quanto aquele. Os melhores gestores que conheço são pessoas que acompanham as suas organizações de perto , não porque são centralizadores vorazes e sim porque se mantêm conscientes de que ninguém conserva um bom número de acertos na tomada de decisão se não estiver munido de informações confiáveis advindas de indicadores.
Quando abordo este assunto às vezes sou interpelado por alguém que diz: “Na empresa X os controles são totalmente frágeis e assim mesmo eles continuam bem!”. Ok, a questão é “até quando”. Se a sua empresa for pequena e você é considerado por todo mundo como um gestor excepciona l, pode ser que consiga tocar o negócio com base no feeling pessoal e nos poucos números que uma simples planilha Excel ajuda a monitorar.
Contudo, se o negócio em que atua for promissor e você reconhece que tem tudo para crescer alguns dígitos nos próximos anos, é hora de rever seus conceitos, pois se de uma hora para a outra tiver de gerenciar informações que vêm de todos os lados, mesmo com o melhor sistema informatizado de gestão, certamente colocará em risco o trabalho de uma vida inteira.
Por outro lado, é preciso saber o que acompanhar. Já tive a oportunidade de conhecer empresas nas quais as pessoas gerenciavam números que não serviam para nada porque entendiam o conceito de controle equivocadamente. O foco do gerenciamento deve ser tudo aquilo que afeta os resultados da organização e o auxilia a tomar decisões acertadas. O resto é perfumaria.
E por que tantos profissionais ainda resistem à implantação de controles internos e muitas vezes os boicotam mesmo conscientes de seu valor? O monitoramento do trabalho de alguém tanto consagra uma gestão de alto nível e eleva a sua reputação junto aos superiores, pares e subordinados quanto derruba o discurso empolado e sem substância de quem possui um caminhão de justificativas esotéricas sempre que as coisas dão errado.
Wellington Moreira
wellington@caputconsultoria.com.br
