Infelizmente muitas pessoas não conseguem superar esta passagem em suas carreiras por acreditarem erroneamente que “apenas” assumiram um cargo novo.
Para boa parte das pessoas que objetivam desenvolver suas carreiras a promoção ao primeiro cargo de liderança costuma ser muito comemorada por abrir um grande leque de perspectivas futuras e ainda servir como sinal de que a pessoa parece estar no caminho certo.
Também é verdade que outra considerável parcela de profissionais busca alternativas para construir suas carreiras em Y , isto é, alçando voos em posições técnicas nas quais não se exigirá delas a liderança de pessoas e sim a gestão de projetos cada vez mais complexos. Portanto, uma excelente alternativa àqueles que não têm disposição ou atributos para guiar outros seres humanos nas fronteiras organizacionais.
Se você faz parte do grupo que anseia assumir a primeira posição oficial de liderança é preciso conservar-se atento às exigências desta transição de carreira, pois se até então dedicava grande parte de seu esforço para obter o máximo de sucesso no plano individual, a partir daí terá alavancar o sucesso das outras pessoas. Uma mudança e tanto de foco.
O colaborador liderado cumpre uma rotina diária e geralmente tem pouco tempo para investir nos projetos pessoais favoritos, a não ser que esteja muito alinhado com o superior imediato. Trabalha em equipe, mas é responsável apenas pelo desempenho de si próprio e conta especialmente com o domínio técnico acumulado ao longo da carreira.
Já o gestor de primeiro nível precisa de outras habilidades fundamentais, como saber delegar os diferentes tipos de tarefas e gerenciar a execução das metas . Além disto, cabe a si mesmo a organização da sua agenda e a orientação necessária aos subordinados para que o desempenho deles seja compatível com as expectativas existentes.
O que poucos levam em conta é que se novas capacidades precisam ser desenvolvidas , outras necessariamente devem ser esquecidas. Processo de mudança doloroso e sintetizado no questionamento que muita gente faz: “Como posso deixar para trás exatamente aquilo que foi decisivo para a minha promoção?”.
Em seu livro “Pipeline de Liderança”, o consultor indiano Ram Charan destaca que as companhias devem investir pesadamente na preparação e acompanhamento dos neolíderes durante a transição de cargos operacionais para gerenciais porque as habilidades técnicas, as prioridades e os valores profissionais são consideravelmente distintos nestas posições.
E corroborando com ele, infelizmente muitas pessoas não conseguem superar esta passagem em suas carreiras por acreditarem erroneamente que “apenas” assumiram um cargo novo . Logo, permanecem reféns de estratégias que deram certo num contexto muito diferente, investem seu tempo nas coisas erradas ou deixam de desenvolver capacidades técnicas fundamentais para o seu desempenho dali em diante.
Por isto, se você está prestes a ser promovido para um cargo de liderança ou então abrirá o seu próprio negócio, busque conhecer as experiências de outras pessoas que também tiveram de realizar a mesma transição ou solicite o apoio de alguém que você sabe que poderá ajudá-lo a superar esta fase de intensas mudanças.
Há um mantra em inúmeras organizações: “Promovi Fulano de Tal e como resultado perdi um bom técnico operacional e ganhei um péssimo gestor”. Grande parte das vezes ele é pronunciado com o objetivo de afirmar a incompetência da pessoa que fora promovida, mas também é importante analisar a fundo se a empresa conferiu o apoio necessário.
Toda vez que alguém fracassa em seu primeiro cargo de gestão, a companhia também acaba perdendo potenciais líderes , que preferem permanecer na zona de conforto a arriscarem suas cabeças. Por outro lado, o sucesso dos neolíderes serve de estímulo para que outros também trilhem o mesmo caminho.
Wellington Moreira
wellington@caputconsultoria.com.br
